消费者买奶茶时，有哪些习惯？

本文来自微信公众号：CK商业逻辑研究，作者：我是CK，原文标题：《[合集]番外篇：奶茶行业的一些思考随笔》，头图来自：AI生成

这几个月在写《定价》系列，收到最多的反馈是如何在工作中应用，所以想着写个番外篇。最近现制茶饮的新闻比较多，本来打算写个短篇打个样，结果发现有些东西不说清楚，后面的表述会很麻烦。就写个长篇吧，把我日常对行业的思考整理一下。随笔不成体系，希望对朋友们有所启发。

为了顺应大多数人的表达习惯，我们下文用"奶茶"替代"现制茶饮"，涵盖茶基产品（如喜茶、蜜雪冰城）和咖基产品（如瑞幸、星巴克），特此说明，避免不必要的误会。

一、用户消费场景

我们做消费品研究，用户的消费场景是应该优先考虑的，即什么情况下用户会需要品牌的产品，以此为基础，推演竞品、设计产品和品类的结构。奶茶品类也是如此，根据我们的观察，产品有两个经典的消费场景：

自饮场景：在这个场景中，用户通常是想要喝点什么，但是又不愿意喝水或者饮料，所以选择了口味更丰富的奶茶。由于产品处于低价格段，用户画像是比较难确定的，因此高密度人流的聚集地就成为了品牌争夺的对象。例如核心商业街、网红点，这些都是奶茶店扎堆的地方，亮眼的门店招牌会刺激用户的感官神经，触发他们的购买冲动。

社交场景：奶茶已经成为了年轻人的社交载体，人手一杯奶茶，边喝边聊的现象是非常普遍的。这在一二线城市的办公区内尤其明显，奶茶逐步替代了传统茶水间、吸烟区的职能，部分公司内已经出现了惯例性的下午茶时间，到点就会有人主动组织奶茶拼单，这一点可以从外卖平台的公开数据中得到佐证：14:00-16:00是奶茶点单的高峰期。

由于消费场景的不同，用户对于产品诉求也是有差异的：

自饮场景：用户处于一种独立决策的状态，即自己决定喝什么。产品口味、个人偏好、购买便利性都是影响用户购买的重要因素，用户的消费充满了不确定性。

社交场景：无论是有人请客还是AA，组局者对品牌选择的影响力巨大，尤其是提供了合适的理由，如喜茶出新品了，参与者基本不会反对，只会跟单选择产品。

由于用户角色的多样性，有时是自饮，有时候是拼单，消费场景是变化的，品牌很难通过身份信息对用户做后端的分层管理，幸运的是，这两个场景的消费行为差异明显：自饮场景通常是单杯购买，而社交需求则是以多杯为主。根据我们的观察，外卖平台和品牌都极少有针对性的运营策略，尤其是多件购买的社交场景，不知道是什么原因，挺奇怪的一件事情。

二、竞品分析

我们在做竞品分析时，常用的工具是消费决策树和竞争层次模型，它们的结构相对简单且前文中已有多次引用，此处不再赘述。如上文，由于涉及到奶茶消费的两种经典场景，我们会进行分类讨论：

自饮场景

在自饮场景中，除了品牌之间的相互竞争，我们还需要关注的是RTD饮料，奶茶可以满足的用户需求，它们也大致可以做到。对于用户来说，奶茶的定位更像是一种口味更好的高端饮料，因此可接受的奶茶价格区间与日常RTD的消费感知息息相关。

根据我们的观察，低线城市的RTD主要集中在2-5元，一二线城市略高，约3-6元。考虑到用户的支付意愿和外卖销售的成本结构，奶茶比较合适的价格带在10-15元之间，这也是品类现阶段的主流价格带，不宜过高，自饮场景很难长期支持过高的溢价。

社交场景

在社交场景中，奶茶的竞品会更复杂一些，尤其是办公室下午茶。除了上述的自饮竞品，我们还需要考虑公司福利对应的饮料咖啡、新出现的下午茶形式（如果切）。由于同时满足了生理需求和社交需求，用户对产品定价的容忍度更高，溢价可以做到15-30元，这对于中高端品牌是比较有利的，尤其是职场文化盛行的一二线城市。

除此之外，产品口碑和最近的话题性也是影响用户决策的重要因素，组局者发起互动需要合适的理由，这也是一大批奶茶品牌执迷于产品上新、IP联名的原因之一。

如上文所述，无论在哪一种场景中，RTD饮料和奶茶的竞争关系是我们无法忽略的，对两个品类都产生了很大的影响：

奶茶：对于用户来说，奶茶就是一种高端化的饮料变种。这种隐形认知会提高用户对饮料品类的价格认知区间，为气泡水、无糖茶饮、中式养生等细分品类的快速增长奠定基础。与之对应的是，奶茶的价格也成为RTD的价格天花板。在奶茶行业9.9促销的时候，对于高端RTD形成了很大的销售压力。

饮料：由于用户对奶茶价格的衡量是以RTD消费经验为基础的，可以接受溢价但是相对有限，定位中高端的品牌往往被局限在发达地区及一二线城市。想要向下渗透，降价几乎是必然的。由于局部供给的过剩，10元左右的产品促销预计会常态化，利润的压缩对品牌的供应链能力提出了更高的要求。

因此在做品牌的竞争分析时，除了奶茶同业，我们还需要关注一个特殊的价格区间：5-10元。它覆盖了高端RTD饮料和低端奶茶产品，形成更容易被忽略的跨品类竞争关系。价格越往下，越接近于大众用户RTD饮料的常规消费区间，购买决策越容易，消费替代性越明显，这也是蜜雪冰城开出4.5万家店的关键因素。

预计2025年会有更多的奶茶品牌推出低价产品，考虑到成本结构，鲜奶茶大概率会成为首选，冲击的不仅仅是霸王茶姬，主攻便利店的高端新锐（如果子熟了）、高端速溶（如三顿半）都会受到不小的影响。

三、产品结构

下面我们回归到产品本身，研究奶茶固有的一些消费属性，第一步要拆解的就是产品结构。如下图，从产品的终极形态来看，可以分为两种：

产品属性

产品的生产、交付和使用可以分离，能够异地交付，可以大规模复制。例如一罐可口可乐，生产可能在湖南，用户在上海的便利店买了，三个小时以后在办公室里喝掉了。这种现象不是个例，是普遍性的存在。

服务属性

产品的生产、交付和使用不可分离，属地化交付，高度依赖于人，可复制性差。例如我们去松鹤楼吃松鼠桂鱼，菜肴的制作、交付和品尝都是在店里完成的，即属地化交付，口味的好坏也严重依赖于厨师的手艺。

我们认为100%产品属性/服务属性的产品是不存在的，更多是一种混合状态，即产品同时拥有产品属性和服务属性，只是比例各有不同。如可口可乐这么标准化的产品，用户也需要便利店的服务才能买得到，而这些服务是由品牌买单的。

对于一个特定的品类，当我们调整其产品/服务属性的比例时，就有可能形成新的产品形态。以外卖为例，通过配送的方式实现了菜品的生产、交付和使用分离，提高了餐馆的产品属性比例，同时也满足了用户的便利性需求。

相比RTD饮料，奶茶服务属性的比例是明显增加的，因为产品是现制的，提供了更多的口味变化，这也是用户愿意接受溢价的原因之一。但以外卖为主的销售形式，让奶茶依然停留在高产品属性的区间，容易形成产品的同质化并由此引发激烈的价格竞争。

一些品牌尝试增加服务属性的比例，希望获得更高的产品溢价，星巴克的第三空间理论就成为了模仿的对象，代表性的玩家有奈雪的茶、tea’stone以及最近霸王茶姬推出的超级茶仓。

客观地评价，从产品结构上，这个思路是完全正确的。但是品牌忽略了一个至关重要的点：有多少用户需要这样的社交空间？用户需求是决定品类最终趋向于产品化还是服务化的关键。结合上文的用户消费场景分析，很遗憾，绝大多数用户并不需要，因此空间服务带来的必然是品牌的小众化，无法形成大规模的门店扩张，这也是奈雪陷入发展瓶颈的核心原因，因此我们对于这些品牌一直持比较保守的态度。

有人一定会联想到星巴克在国内的成功。根据公开资料，星巴克在国内有7000+门店，接近一半集中在10个城市，清一色一线/准一线城市。选址逻辑与国内奶茶品牌是有比较大的差异的。即便如此，瑞幸凭借咖啡的饮料化+外卖配送的杠杆放大了产品属性的比例，大量吸纳一二线城市的中低端消费人群，成功反超国内星巴克的销售额。

基于上文的分析，我们判断：奶茶服务化尤其是空间服务化，会更趋向于小众群体；大众化的奶茶产品会越来越趋向于产品化，以应对日益激烈的市场竞争，这也是鲜奶茶快速崛起的原因之一。

四、茶文化与咖啡文化

这个部分我们来聊点形而上的东西：产品文化。很多创始人喜欢讲产品文化，比如红酒文化、茶文化、咖啡文化，仿佛自己的品牌关联了文化，就镀了一层金箔。我们对这种现象是持保守态度的，因为大多数人并不理解产品和文化的关系。

所谓文化，是一种意识形态，是社会个体形成的共识，它的形成是由社会上层推动的，因此大多与等级制度息息相关。由于意识形态是无形之物，需要产品作为载体，由此形成了产品文化。

以酒文化为例，无论是欧洲的葡萄酒，还是东亚的白酒，都是以通过复杂的口感、香味分辨出产品种类甚至年份为荣，这种能力的练习是需要花费大量的时间和金钱的，以此作为社会等级的划分标准，并逐渐形成了对应的文化体系和品牌等级。

因此我们认为：不同的社会文化体系，会形成不同的共识载体。在国内，红酒无法达成规模化的共识，因此对应的红酒文化只能活跃在小众圈子内部，无法成为酒类消费的主流。咖啡也是如此，作为欧美主流的社会文化载体，多样化的口感和香气是社交中的重要话题内容，而这些在国内也是缺乏社会共识的，因此产品消费趋向于饮料化几乎是必然的。

品牌过多的谈论咖啡文化，只会把自己局限在小众圈层中，无法形成大众用户的覆盖。这种现象可以从三顿半的经营困境、瑞幸饮料化后的快速增长中得到佐证。

茶文化也有类似的情况：唐朝的煎茶、宋朝的点茶需要用户花费大量的时间烹调，更多流行于士大夫阶层。明朝开始，泡茶逐渐流行，这种方式减少了繁琐的技艺手法，更有利于社会共识的形成。而饮茶者对茶叶香气、口感的辨识能力，也成为等级制度的一种显性载体，并延续形成了茶文化。

由于产品更趋向于原料状态，国内如今的茶叶消费依然以产地、采摘时节、年份等自然因素为尊，品牌化的进程缓慢，也与茶文化的用户共识有关。

基于上文分析，我们认为奶茶产品与茶（咖啡）文化毫无关联。由于社会文化的相对稳定，咖啡至少在中短期内不会成为国内文化的主流载体。咖基产品和茶基一样，更趋向于一种高端化的饮料。在出海的问题上，品牌也需要考虑文化的兼容性：由于文化上的相近性，奶茶在东南亚的扩张预计会比较顺利，但在欧美市场，过度强调茶文化，可能会带来用户的尝鲜消费，但文化的排异反应很难保证用户的稳定购买，饮料化反而是一种融合性更好的策略。

因此综合考量国内外的市场状态，品牌过度强调茶（咖啡）文化，除了PR的需要，其实毫无意义，用户需要的只是一杯好喝的饮料，仅此而已。

五、产品延伸

如上文，我们讨论了奶茶的产品结构：基于用户的消费需求，奶茶更偏向于产品属性；品牌增加服务属性可以带来一定的溢价，但也会趋向于用户的小众化。这也是奈雪受困的原因之一。下面我们会从另外一个角度，基于产品延伸论述奶茶门店经营多样化的可行性。

如下图，任何一个消费品牌，都是围绕着核心产品，延伸开发新品，并由此构建出产品结构。基于新品与核心产品的关系，可分为三个基本的延伸方向：

产品长度：在核心产品所属的细分品类中，开发出更多的产品。如更多新口味的奶茶产品。

产品深度：围绕核心产品提供更多的用户可选项，满足不同人群，如奶茶的不同容量选择。

产品宽度：围绕用户认知，开发与现有品类相关的新品类产品，如奶茶店里卖烘焙和小食。

品牌在做产品规划的时候，是有一些基本的原则的，其中最重要的是先内后外：由于都是核心产品的延伸，我们会把长度/深度视为品类内的产品延伸，而把跳出现有品类的产品宽度视为品类外延伸。所谓先内后外，是指品牌优先延伸产品长度/深度；只有在内部延伸无法支撑品牌的增长需求时，才会将重点转移到外部延伸上。

无论优先选择哪一种延伸路径，都是以用户需求为基准的。根据我们的调研，用户对于奶茶品牌的诉求是开发出更好喝的产品（产品长度），对于产品深度（如杯容）和产品宽度（新品类）并没有太迫切的需求。这与行业内卷的方向高度一致：2024年77个奶茶品牌上新2690个，平均每天有7.4款新品上架。

激烈的竞争让品牌高度聚焦，无论是茶基还是咖基，品牌大多专注于细分领域的产品开发，深度和宽度上的动作相对较少。但在2024年，瑞幸开始做产品宽度延伸了。这只拥有2.2万家门店的连锁巨兽，咖基新品的开发明显进入了瓶颈，因此推出由刘亦菲代言的轻乳茶产品，上线一周销售1000万杯。我们认为这是品牌在内部延伸趋向于饱和后的常规操作，从咖基扩展到当红的鲜奶茶赛道，谋求品牌的第二增长曲线。

如上文，基于产品结构的解读，大众对于奶茶品牌的诉求并不包括空间服务，因此定位奶茶版的星巴克，奈雪是很难保证门店数量的持续增长的。结合本Part的产品延伸，它推出烘焙产品，表面看是跳出了同质化的品类竞争，属于一种创新。但这与用户需求是相悖的，违反了先内后外的产品延伸原则，导致大量非必要资源的浪费。其实这个问题是可以避免的，只要对星巴克做过基础调研，就应该知道：即便星巴克投入了大量的人力物力去推销，非咖啡产品的消费占比并不高。

六、用户消费习惯

下面再次回到用户的角度，研究他们购买奶茶的过程中，会有什么样的典型特征，即用户在奶茶产品上的消费习惯是什么样的？我们认为这与两个常见的消费参数有关：产品同质化/消费卷入度。如下图，我们把用户的消费分拆为四个类型：

一事一议：用户认为消费属于重决策且产品之间的差异较大，不得不花费大量的时间和精力考察产品，尽可能寻求最优解。如买房。

范围选择：用户认为消费选择是比较重要的，偏向于在熟悉的品牌中选择，认为质量是相似的，无法满足才会选择新品。如买家电。

多样化：用户认为消费是轻决策，但产品之间的差异明显，为了满足自己的尝鲜心理，他们愿意购买没有尝试过的产品，如买零食。

习惯性：用户认为产品的差异较小且消费决策比较轻，为了节省时间，一般会选择经常复购的产品，形成稳定的习惯，如购买调料。

基于用户的购买表现，奶茶产品和RTD饮料、零食类似，消费偏向于多样化，不排除一小部分用户对于品牌甚至某个单品的偏爱（习惯性），但绝大多数用户是乐于尝试新品的，由此表现出用户消费上的随意性，品牌推出新产品，就有可能吸引到大批用户的尝鲜，这也是2024年奶茶日上新7-8款的底层驱动力。因此新品开发能力不足的品牌会逐渐掉队。如书亦烧仙草，过度强调烧仙草的产品主体地位，新品开发上缺乏竞争力，我们推测这些都是品牌大规模衰退的重要原因。

为了满足用户多样化的尝鲜需求，果蔬成为了奶茶创新的重要领域。根据公开数据，2024年奶茶连锁共使用果蔬89种，既有常见的草莓、柠檬、桃子，也有黄皮、芭乐、桑葚等小众水果。茶基品牌更是通过不同的制茶工艺（如高温/低温萃取）来提升茶饮的香气和口感，辅助以芝士奶盖、奥利奥碎、碧根果碎增加产品的层次感。毫不夸张地说，若论2024年的工作难度，产品开发绝对是奶茶行业里压力最大的，至少是之一。

品牌之间如此内卷，是因为奶茶品类已经进入了淘汰赛阶段。用户从最初的什么产品都要尝试一下，逐渐建立了自己的品牌信任清单，即通常会在比较熟悉的几个品牌中选择，其他产品会尝试但是概率会越来越低。而新品的快速同质化，也使得品牌不得不通过上新速度来甩开竞争对手的干扰。在这种用户需求+竞争需求的双重驱动下，奶茶行业从2023年上新1800+跃升到2024年2600+，堪称消费圈里史诗级的现象。

七、疯狂联名的背后

根据DT商业观察的数据，2024年12个主要的奶茶品牌共联名149次，与2023年的155次基本持久，平均每2.4天就有一个新的品牌联名官宣。尤其是瑞幸，这位"古希腊掌握联名的神"，2024年联名22次，几乎保持着每个月2个联名的稳定节奏。品牌们为什么如此疯狂？相信这也是很多人的疑问。下文我们尝试着给出点不一样的解答。

基于个体用户，无论是对一个特定的品类还是某个品牌，都会产生不同的个人情绪反馈。这个数据放大到规模化的用户人群，就会形成用户分区模型：

接受区：用户对品类/品牌有好感，有比较强的购买意向，多为现有用户或潜在用户。

拒绝区：用户对品类/品牌是比较抗拒的，不愿购买对应的产品，通常是竞品的用户。

模糊区：用户对品类/品牌的态度是模糊的，需要看具体的情况，有可能被说服购买。

空白区：用户对于品类/品牌是没有概念的，没有相关的信息触达，多为未覆盖用户。

基于品类的角度，如上图，奶茶是一个市场渗透率很高的品类，尤其是在1-3线城市及部分发达的低线地区，因此空白区的比例相对较小。这得益于品牌们的合力，无论是线上的广告投放，还是线下的门店体系，都在向用户传递着品类信息。结合上文分析，奶茶有一定的尝鲜属性，产品偏低价格区间，用户的抗拒性相对较弱，因此拒绝区的比例相对较低，接受区+模糊区的覆盖范围是很理想的。

相比模糊区，品牌更关注接受区的比例，这意味着用户主动选择的可能性大小。根据市场调研，相对二三线城市，一线的接受区比例更高，这与职场文化的发达程度有一定的关系。社交场景的比例越高，用户之间的需求越容易被触发，接受区的比例也就越高；自饮场景则需要更多的品牌信息投放，才能够触发用户的购买，效率相对更低一些。

具体到品牌的运作上，联名可以帮助品牌快速的吸引IP粉丝受众，扩大品牌在细分人群的影响力，缩小品牌认知的空白区，但更为重要的是奶茶的消费偏向于大模糊区，尤其是自饮场景，偏向于一种想到就买、想不到就不买的状态，品牌需要提供一个理由来激活模糊区的用户，转移至接受区下单购买。用户的购买行为不断重复会形成一定的选择惯性，这对于用户自饮时品牌选择偏向是非常有利的。

值得注意的是，每一个IP的影响力都是有限的，很难影响到规模化的大众用户，更偏向于品牌与细分群体的一对一沟通。对于品牌来说效率是偏低的，我们认为这也是瑞幸热衷于短代合作的原因之一。在内容上，IP往往是个性鲜明且高度差异化的，作为粉丝用户的购买理由是充分的，但也带来了用户品牌认知上的碎片化。品牌如果想要构建一个清晰的用户联想，仅仅依靠联名活动是很难如愿的。

八、反复摇摆的喜茶

关于喜茶，个人是偏爱的，因此专门开个Part聊一聊。很多人都有一种感觉：和三顿半类似，喜茶总是处于一种反复摇摆的状态。好友曾给过一个精准的描述：喜茶就像脱不下长衫的读书人，饿极了也会做苦力（蜜雪冰城）的活，但是稍微吃饱一点，又恢复了读书人的做派。我们认为这与喜茶的发展历程有关，结合《定价》的用户价值分类，做一个详细的解构：

早期：喜茶早期的用户价值结构是功能体验+标签价值，良好的水果品质在当时是超越行业标准的，因此用户的体验感是极好的。品牌充分的利用了社会媒体，每开一家店都能制造出排队的轰动效应。记得上海龙之梦店刚开业时，排队2-3个小时是常态。

稀缺性带来了巨大的社会价值，排队买一杯喜茶发在朋友圈里，就可以收到大量的点赞和评价，用户内在体验拉满的同时，不断形成品牌的二次传播。这个阶段的喜茶更偏向于一个社交产品，而非功能消费。虽然稀缺性带来的购买体验不足，但对于那些排队的用户不是问题。

现在：随着买到喜茶的用户越来越多，门店前排队越来越少，好处是品牌的购买体验得到了优化，用户不再需要过多的等待，但与之对应，品牌的社交价值正在快速的衰减，消费也逐渐回归到功能性上。对于普通的用户来说，一杯奶茶30元左右的价格是有点奢侈的，因此消费频次是相对较低的，门店营业额也会出现高开后迅速走低的状态。喜茶的应对策略是联名，通过IP的影响力去修补用户价值不足的问题。结合上文内容，情绪价值的溢价空间是远低于社交价值的，为了保持门店业绩的稳定，喜茶的降价几乎是必然的。

喜茶在经营上的摇摆，根源在于其所提供的用户价值无法支撑品牌期望的高溢价，由此表现出内容上的谨慎和运营上的不断试探。我们的观察，喜茶是以品牌联名作为主要沟通手段的，因此在IP的选择上格外谨慎。

但如上文所述，有调性的IP通常偏小众，草生弥间这样的合作行业叫好但大众用户未必叫座；另一方面喜茶也在通过喜小茶、产品降价、开放加盟等方式不断尝试市场下沉。但在门店快速扩张的过程中又会叫停加盟、发表公开信激励创新，形成了很多人感知到的割裂感。

对于喜茶来说，降价更有利于扩大用户基数、消费频次和门店的向下渗透，但这并不是喜茶面临的最大挑战。和三顿半类似，品牌想要通过内容建立差异化，至少要阐述清楚 "喜茶=？？"，如果是高级、有调性之类的模糊形容词语，而不是清晰的记忆钉（耐克=just do it），沟通内容上就缺少了主线，叠加联名这种碎片化的用户沟通方式，想要满足品牌的沟通诉求，是非常难的。

通过品牌的表现，我们推测创始人也没有想清楚这一点。我们再换个角度：对于大众用户，真的需要奶茶品牌提供稳定的价值观共鸣么？还是他们只需要一杯好喝的奶茶，如果能够提供点情绪价值就更好了。瑞幸已经做出了自己的选择，偏向于后一种，那么喜茶呢？还是很期待它会带来惊喜的。

九、复购与会员制

和几个茶饮品牌方聊过复购，很理解他们的压力：品类市场竞争激烈，简单的依靠投放，获客成本越来越高。现在提高用户复购的主流策略是投放+联名+新品，但想要在销售额和用户成本之间做好平衡，是越来越难了。我们认为这个问题，需要结合产品的基础属性分析：

产品价格：奶茶的主流价格带在10-15元。如大家认同上文的判断：在用户认知中，它是一种高端的饮料，那么从价格定位上看，奶茶属于典型的低价格段的相对高价：低价格段产品的优势是金额小，用户决策速度快；缺点是用户很容易被竞品吸引，缺少消费的稳定性；相对高价其实不会清晰的分割用户群体，更多只是购买频次高低的差别。奶茶完美地继承了这些特性，这一点相信大家都有体感。

尝鲜属性：如上文所述，基于卷入度+同质化的综合分析，奶茶属于典型的多样化消费，即用户有着强烈的品尝新鲜口味的内在需求，因此新品是有效的消费触发手段。为了进一步强化上新的效果，品牌纷纷开始叠buff，例如短代和联名。客观地评价，这种策略在投放的助推下是有可能爆量的，而且操作简单、反馈周期短，转化效果清晰，这也是品牌乐此不疲的原因之一

但凡事都有个限度：以瑞幸为例，2024年上新77款，联名24次，并不是每一款新品都能得到有力的预算保证的。一方面是快速的上新，一方面是销售效率的不确定，加盟门店的经营压力越来越大，于是一些品牌开始研究星巴克的会员制度，希望从中找到新的路径。

关于会员制度，国内的发展尚处于中早期，有比较多的误区。我们研究和实践会员制度是比较早的，有两点提醒大家关注一下：

会员制的本质是筛选用户，通过会员层级进行用户的分层管理，不同的用户层级给予不同的消费政策。这种体系更适用于相对成熟、竞争积累的快消品类，成长性市场新用户获取更容易、成本更低，基本不会投入大量的精力运作会员制。

常规的运营体系下，品牌是通过忠诚用户的收入，交叉补贴新获取到的用户群体，这是发展新客的思路，与会员制差异极大：会员制是稳定核心用户的策略。底层是收入支出模型的结构性调整，是用户的自我补贴，即消费越多，获得权益越大。

如今的茶饮市场竞争激烈，品牌希望以更小的成本锁定核心用户是必然的。表面上看，会员制是门槛+权益的简单组合，是基于P（积分）L（等级）B（榜单）的用户消费调动，实际上是运营结构的重新调整，即运营体系从获客导向转为留客为主，没有足够的预算和体系支持，是难以为继的。因此国内大多数的会员流于表层，极难给品牌带来期望的稳定消费关系。

anyway，好的开始是值得庆祝的。茶饮品牌的特殊经营模式，决定了其体系调整的复杂性，因此需要更多的时间。我们估计今年更多是探索和尝试，明年即2026年，可能会成为茶饮行业会员化的一个重要时间节点。

十、局域经济模式

研究线下门店，一个重要的节点是我们要理解什么是局域经济模式，即以门店为核心，满足周边用户的某种特定消费需求，外卖会在一定程度上放大产品的配送范围，但基础模式是相对固定的。与电商不同的是，任何一家门店都是有营业额上限的，这取决于两个因素：有限的用户和有限的服务能力。由于用户消费的不确定性，门店的服务能力（如收银接待/产品生产）通常是不会过高配置的，因此会出现排队的现象，这也是越来越多的餐饮店使用预制菜的原因之一。

作为一种典型的局域经济模式，奶茶店是较早实行在线下单的，且大量订单来自于外卖平台，因此收银接待并不是门店服务能力的卡点。由于产品是现场制作的，单位时间的出单速度就成为了一个重要的指标。

提高出单速度，最常用的策略是增加生产设备+科学的人员排班（如奶茶店下午班的店员数量是远高于早晚的），这也是一些投资人自嗨霸王茶姬0.8秒出杯速度的原因。但由于用户消费的分布不均、店员的熟练程度、同业的竞争激烈，鲜有门店需要保持极致的出单状态，0.8秒意义不大。

但品牌对于单位时间生产能力的追求是一直贯穿于行业发展的。以喜茶为例，早期是以现场处理水果为主，产品口味得到最大程度的保证，代价就是相对低下的出单效率，导致了一些门店的排队严重。后来喜茶引入了预处理水果，口碑是有比较大的反差的，我们认为这也是产品降价的原因之一。瑞幸和霸王茶姬则代表着另外一种风格，产品化程度更高（咖啡基底+生椰、茶基底+鲜奶）可以更大程度的降低前台的操作难度，无论是门店扩张还是单店人员成本有更多的操作空间。

如上文所述，外卖配送对于局域经济模式产生了比较大的影响。以茶饮为例，为规避平台的高佣抽成，品牌都在致力于自有小程序的推广，大致模式可分为两类：

单店模式：典型代表：喜茶。

品牌凭借产品影响力，引导用户小程序下单，这对于品牌有着极高的要求，需要一直保持着用户的高度关注。随着市场竞争的不断加剧，喜茶们很难做到这一点，推测其自有订单比例较早期已有大幅度下跌。

群店模式：典型代表：蜜雪冰城、瑞幸。

品牌的门店数量多，克服了单店模式的下单不确定性，因此更容易引导用户。瑞幸的模式更进一步，建立用户群大量分享优惠券做定向引导，我们认为这也是其财务报表漂亮的原因之一。

茶颜悦色是一个非常值得单独研究的案例。高度聚焦本土化，长沙门店曾经一度超过400家，用户购买的确定性极高，只要身在长沙，随时可以找到茶颜悦色，而作为一个生活节奏并不高的旅游城市，用户对于二次核单也表现出了宽容的态度。但随着品牌走出长沙，以苏州为例，只接受门店点单，相对较低的门店出单速度让排队成为一种常态，且暂时没有进入外卖平台，这能否适应快节奏的华东生活状态，目前还是一个疑问。

十一、一张图的解读

前几天，投资人朋友分享了一张图给我（如下），是关于茶饮品牌门店重合度的，从中我们解读出了很多有意思的现象：

霸王茶姬：50米内31%的门店与瑞幸重合，而将距离放大到300米，重合度达到了83%。即霸王茶姬的6000+店中，有约5000家与瑞幸临近。联想到2024年8月瑞幸推出轻乳茶系列，上市首月突破4400万杯，我们推测在门店增长和咖啡产品销售放缓的大背景下，有着24000家门店的瑞幸，可能会发动一场聚焦在5000家门店的鲜奶茶持久战，因为1/5的门店参战比例并不算高，但对于霸王茶姬来说，压力是不言而喻的。这与我早期的判断是一致的：霸王茶姬最需要关注的竞品是瑞幸。

古茗：古茗与蜜雪冰城50米以内的门店重复度是38.4%，300米内重合度是74.8%。2月份晚点LatePost刊发了一篇古茗创始人王云安的专访，让我们有理由相信古茗内部对于蜜雪的竞争十分清晰，对应的策略应该是快速上新形成用户认知的差异化，并通过区域供应链的优化对冲可能带来的成本上升。我们查看了另外一份数据：2022-2024年古茗上新分别是80/101/82款，而蜜雪冰城大约是它的1/4。这种策略对于运营体系的压力极大，能否持续是需要特别关注的。

瑞幸：50米的门店重合度，瑞幸的数据表现波澜不惊，超过10%的只有蜜雪冰城（17.6%），即约5000家，这个数字是很符合大众的预期：咖啡更偏向于1-3线城市，而蜜雪是下沉城市之王。但当我们把距离拉到300米，瑞幸和蜜雪冰城的重复度达到了56.8%，且远超其他品牌。这是有点出乎我们意料的。14000家重合的门店可能说明两点：瑞幸正在持续发力下沉市场，而蜜雪冰城在一二线市场的渗透率并没有我们想象的那么低，这也可能侧面验证上文的观点：低价格段的产品用户界限是相对模糊的。

其他：幸运咖50米内和蜜雪的重复度是44.3%，300米内是83.8%，我们推测它在复用蜜雪冰城的加盟商体系，结合产品定价和母公司的供应链管控能力，5000家店的幸运咖是能力保持高速增长的。如果产品品质有保证，极有可能成长为蜜雪第二增长曲线。另外，库迪仅有3.3%的门店与星巴克50米内重叠，瑞幸略高5.4%，而霸王茶姬最高，达到了18.8%，推测是以购物中心门店为主，它曾经给霸王茶姬带来了巨大的品牌曝光和精准用户，但这一红利是不持续的，后续如何增长是一个挑战。（以上内容纯属基于数据的推测，欢迎知道内情的朋友留言校正，不胜感谢）

本文来自微信公众号：CK商业逻辑研究，作者：我是CK