马云不必回归阿里
5月 10 号阿里日这天，马云没有如传言说的那般宣布回归阿里，也没有公开讲话。相比之下，9 号这天更为热闹，阿里现任 CEO 吴泳铭的内部信传遍网路，信中提到的 " 饱和式投入 " 被认为阿里在 AI 领域的最新战略。
所谓饱和式投入，是指通过资源的极致投放，快速在全球 AI 军备竞赛中建立壁垒。不管明面上马云是否回归阿里，他前瞻的目光和创业精神已刻进阿里的基因。
相比于阿里前两代 CEO 马云和张勇，计算机专业出身的吴泳铭既懂技术又知商业。5 月 10 日阿里日的前一天，吴泳铭在内部信中提出饱和式投入的概念，迅速引发行业关注。它不仅是一个商业术语，更是一种在 AI 时代背景下，阿里应对技术革命的总体策略。
当前生成式 AI、大模型技术的爆发式增长，正在重塑全球商业生态。阿里这次铆足了劲，试图通过饱和式投入，在新一轮技术竞赛中占据主动，应对 AI 带来的颠覆性变革。
对比总是埋头做事的字节跳动来看，阿里无论是在马云时代还是现在的吴泳铭时代，领导层总能向社会输出金句式的战略口号。一定程度上，这也属于企业文化的一种。
作为创始人之一，吴泳铭曾离开阿里 8 年，2023 年他回归阿里并担任 CEO，似乎也带回来一种清醒的外部视角。过去的几年阿里曾因 " 大企业病 " 饱受诟病，例如部门墙高，决策流程冗长，创新动力不足。吴泳铭挥起大刀，毫不留情地砍向这些顽疾，" 我们必须丢掉路径依赖，打破组织惯性，超越内部视角。"
只有摆脱过去成功的路径依赖，并解决这几年累积的顽疾，阿里才能升级电商老战场，并拓展 AI 新战场。吴泳铭毕业于浙江工业大学计算机系，是阿里巴巴的 004 号员工，第一代程序员，技术出身的他脱离阿里 8 年后又被召回，正是为了解决阿里的内忧和外患。
2023 年拼多多凭借低价策略和社交裂变，GMV 增速高达 94%，市值在同年 11 月超越阿里。抖音则通过直播电商快速抢占市场，淘宝天猫的市场份额从 2019 年的 66% 降至 2022 年的 44%，核心电商业务首次出现负增长。
吴泳铭回归后立即启动 " 用户为先，AI 驱动的战略 "。接任阿里巴巴集团 CEO 三个月后，吴泳铭在 2023 年底再获两项关键任命：淘天集团 CEO 和阿里云智能 CEO。执掌集团、电商、云计算三大核心板块，形成 " 三位一体 " 的权力架构。
吴泳铭的上位，暗示着新时期计算机技术人才高层的回归。尤其在智能涌现的 AI 时代，选拔技术过硬、能打胜仗的人，常常成了战略调整后组织变动的第一关键。放眼望去，字节、腾讯都做过类似的调整。打仗需知己知彼，知彼的重要一点就是知对方的技术。
圈内传播很广的一个消息，近两年，连张一鸣面对 AI 都要邀约专家和行业人士洽谈到深夜。今年 3 月，投资人 " 昆仑侠 " 在与腾讯元宝产品经理交流后，一口气提出了 15 条改进建议，马化腾不仅不恼怒，还在深夜虚心回复：" 很好的建议，很多都在规划中排期，也有很新的点子，感谢。"
阿里前两个时代的最高领导人马云和张勇，几乎都对计算机一窍不通，吴泳铭也可以说是被 AI 推上阿里 CEO 位置上的。作为阿里十八罗汉之一（花名东邪），他也是十八个人中唯二出身计算机专业的人。另一位是周悦虹，他曾为阿里巴巴设计过 " 网页拨号 " 的系统，是阿里巴巴的第一个程序员，后来因为种种原因被马云亲自开除。
因而纵观阿里早期的领导班子，既懂技术又有商业领袖气质，吴泳铭似乎是最佳人选。至此，几家大厂包括 DeepSeek 的最高领导者，全部被技术员占领。AI 的未来，也必定是计算机人才之间的战争。
这两年吴泳铭领导下的阿里确实也有所成效，尤其是在 AI 领域。目前阿里通义已开源 200 余个模型，全球下载量超 3 亿次，千问衍生模型数超 10 万个，成为全球第一开源模型。正如饭桶戴老板对阿里下的定义：阿里刷新阿里。
饱和式投入的概念提出，意味着阿里将持续刷新阿里。内部信里吴泳铭提到，AI 科技革命带来的风险与机遇并存，必须放下过去的成绩，以创业者的心态，开启全新征程。简而言之，就是要放下历史包袱，全力向 AI 时代冲刺。
实际上饱和式投入不是吴泳铭脑袋一热提出的新口号。2024 年 9 月 19 日云栖大会上，他就以 " 饱和式投入 " 这个主题进行演讲。演讲中他说，面对生成式 AI 的变革趋势，" 投资不足的风险远大于过度投资的风险 "，并明确阿里云将采取饱和式投入的战略，以抢占技术制高点。
这次重申这个概念，既是站在过去也是站在未来看待问题。未来三年，阿里将投入超过 3800 亿元，用于建设云和 AI 硬件基础设施，总额超过去十年的总和。
饱和式投入与 All in 不同。只有资源稀疏的初创公司才有 All in 的说法，大厂资源和财力丰沛，不会倾尽财力 All in 某一个业务，只可能做出资源最大化的投入。
被认为理性到如同机器一般的张一鸣，在移动互联网时代打出一场场胜仗，靠的从来都不是 All in，而是看准方向后，集中资源投入，迅速迭代，这与当前阿里饱和式投入的概念不谋而合。
张一鸣还把这个战术也运用到了豆包上。他曾说："All in 有时候是一种偷懒，在很多时候，只是我不想再想了，就这样吧，行就行，赌一把。"
显然阿里不会贸然用 All in 这个不太负责任的词。阿里历史上只有一次 All in，那就是当年马云在湖畔小屋即使发不起工资也要继续创业的时候。
饱和式投入，是阿里深藏野心又直截了当的陌生化表达。这个词最早源于军事领域，指在短时间内集中资源对某一目标进行高强度打击，通过高密度资源、火力或兵力的集中使用，以压倒性优势突破防线。
一战期间，英法联军为突破德军防线，进行了7 天饱和炮击，仅英军就发射 150 万枚炮弹，把德军一线阵地几乎夷为平地。二战中盟军对诺曼底的 " 霸王行动 "，也采用了饱和轰炸战术。
商业语境中，饱和式投入被赋予了新的内涵：企业通过短期内在关键领域，如技术、人才、市场的全面投入，迅速建立竞争优势，甚至不惜牺牲短期利润，以换取长期的结构性突破。亚马逊在 2005 年推出 Prime 服务时，长期亏损会员补贴，但通过饱和式投入锁定了用户粘性，最终构建了全球最大的订阅生态。
马斯克的 " 大力出奇迹 "，也是通过投入大量算力资源来实现技术突破和产品提升，Grok3 大模型耗费了 20 万张英伟达 GPU 进行训练，计算能力是前代 Grok2 的 10 倍以上。另外，马斯克在特斯拉、SpaceX 的发展中，同样体现了这种敢于投入大量资源、勇于突破的理念。
今年刘强东用高补贴抢美团的外卖生意，也属于典型的饱和式投入的打法。这些案例的共同点在于，选择一个核心战场，通过资源的极致投放，快速建立壁垒。
吴泳铭的饱和式投入，正是对这一逻辑的延续。这个词之所以从阿里人口中说出，而非字节或腾讯，背后有内忧和外患的双层驱使。不解决内部组织混乱问题，饱和式投入的效率就难以提升。
张勇时代提出的 "1+6+N" 组织架构，将阿里拆分为六大业务集团和 N 家独立公司，试图用放权激活大公司活力。但这一措施将阿里集团切割成一个个不互通的模块，甚至连内网都有堵墙，严重影响组织效率。比如，大文娱集团为购买阿里云服务，支付的年费比外部客户还高 15%，一个 BU 的员工想换到另一个 BU，得先办离职再办入职。
阿里内网曾有个热帖《我们到底拆出了什么》，引发万人跟帖，有员工犀利比喻：就像把章鱼切成六段，每段都觉得自己是独立生物，但神经系统还在总部。
吴泳铭在内部信中没有明确提出将废除 "1+6+N" 组织架构，结果已经很明显，阿里内网的权限已经统一，各个业务线的员工在内网重聚。以后没有菜鸟人、钉钉人，都是阿里人，阿里员工的工牌也进行了焕新。一位阿里员工告诉我，现在不同板块的工牌已经分批更换了。
如若不打通这种内部阻隔状态，饱和式投入就会沦为空谈。举个有可能政治不太争正确的例子，二战时期德军多次依赖闪电战赢得战役，靠的就是充分发挥各兵种的优势，协同作战，最终极其高效地取得了胜利。
阿里接下来将聚焦几大核心战役，吴泳铭没有具体说明，目前来看也就是 AI、电商、即时零售。这三大战役的共同特征是以 AI 为核心驱动力。
最近阿里为应对京东和美团的大战，在淘宝推出闪购功能，用户从这个入口能直接跳转到饿了么。饿了么属于阿里新零售体系，阿里仅用五天就办到了京东忙活近两个月的成绩，有种四两拨千斤的巧劲。
阿里似乎很久没有胜得这么干脆利落了。这种利用不同体系进行协同作战，也属于吴泳铭饱和式投入的一个成功案例。
饱和式投入，是阿里重新创业的底层逻辑。口号之外也有实物作为支撑，最近 1:1 复刻阿里创业起点的 " 湖畔小屋 " 在阿里巴巴总部亮相，阿里通过具象化的创业圣地重塑企业精神图腾。
实际上阿里最大的精神图腾不是别的，正是马云本人。阿里最近的热闹除了吴泳铭的内部信、湖畔小屋外，还有传言马云会在 5 月 10 号阿里日当天，宣布回归阿里。
5 月 9 日晚，马云的确现身在阿里总部搭建的湖畔小屋，并鼓励员工坚持创业精神。但第二天很多在场的人并没看到马云现身，有一张当天活动的照片流出，马云站在隐身在角落里观望，戴着鸭舌帽，也换掉了阿里的工作服。
不管马云是否回归阿里，还是从未离开阿里，他前瞻的目光早已融进了阿里的基因。早在 2023 年 9 月，吴泳铭上任后发布的第一封全员信中他便提到，" 只要我们以创业心态，不沉溺过去，不墨守陈规，阿里将在 AI 时代继续获得巨大发展。"5 月 10 号阿里日这天蔡崇信也说，阿里要把 AI 融入每一块业务。
AI 必然是阿里通向未来的门票，共识早已达成，无需马云站出来指出这个方向。
饱和式投入的战略，是阿里用资源的极致投放换取未来十年的结构性优势，这个战略的成败取决于三个关键因素。一是资源投放的精准性，能否在 AI、云计算等核心领域形成技术壁垒；二是组织改革的执行力，能否真正打破大企业病，重建创业文化；三是长期主义的坚持，能否在短期财报压力下保持战略定力。
远的先不说，目前阿里面临最大的考验是如何在 AI 领域抢占更多的 C 端用户，阿里过去的教训，是错过了社交和短视频两大获得 C 端用户流量的入口。尽管通义千问的 Qwen 系列开源模型在开发者社区获得认可，衍生模型数量超过 10 万个，可这一优势未有效转化为 C 端用户增长。
尤其相比于 DeepSeek、豆包乃至元宝来说，通义千问在 C 端用户的感知明显不足。
原因之一在于通义千问早期聚焦企业级服务，与阿里云结合提供行业解决方案，C 端功能缺乏明确标签。它过往的经历更多是内嵌在阿里的原有业务生态中，服务电商等。淘宝已经在智能助手、推广工具中使用通义千问的大模型技术，但是不像抖音集团会直接设置豆包的引流入口。
DeepSeek 爆火以后，腾讯更是迅速行动，把元宝接入到微信生态，为元宝提供下载入口。通义千问 App 应用端尚缺乏相似的生态位的反向支持。
通义实验室的人员，也罕见接连流失。2024 年以来，通义实验室至少四位高管离职，包括通义大模型研发的核心骨干周畅、应用视觉负责人薄列峰、语音团队负责人鄢志杰等，部分人才被字节跳动高薪挖走。
挖掘年轻高潜人才推动技术创新，越来越出成为大厂应对新技术的重要决策之一时，阿里组织的调整还会继续加大，这也加剧了内部组织的不稳定。饱和式投入理应包含对 AI 行业全方位的协同、留用人才和创新支持，如果这个战略真正落到实处，通义实验室的高层流动频率或许会减少。
另外，饱和式投入也会伴随成本的激增。大厂资本投入上大搞军备竞赛。未来三年阿里将在云和 AI 硬件方面投入 3800 亿，这意味着几乎要把阿里三年的利润全部砸进去。可能在一段时间内影响财报表现，加剧长期价值投入和短期业绩压力的矛盾，投资者是否会给予足够耐心也有待验证。
不过至少，在云计算的投入上，阿里已经走在一条更具前瞻性的道路。
前几天，OpenAI、微软、AMD 和 CoreWeave 四位高管在美国听证会上的发言广泛传播。奥尔特曼直言，美国对中国的领先优势并不大，美国在 AI 领域需通过基础设施投资巩固优势，尤其在能源和算力领域。微软总裁布拉德・史密斯也说，美国胜出的关键是，要加快数据中心建设审批，培训更多电工以支持算力扩展。
阿里云早在通义千问大模型推出之前一年，提出以 AI 模型为核心的开发范式。国内头部主流大模型都通过阿里云提供 API 服务，阿里云至今已经成为全球第四大云计算中心。
大的方向已定，饱和式投入的前提还需激发企业活力，吴泳铭的策略是让阿里回到最初的创业状态。
这让我想到亚马逊 CEO 贝索斯。他常用到两个词形容创业状态，Day 1 和 Day 2，Day 1 就是事业开始的第一天，创业启动状态，充满迷茫和压力，但是富有创造力和颠覆思想。Day 2 是事业的功成名就状态，拥有稳定的份额，较大的团队，企业目标是要保持地位维护稳定。
他说，Day 2 是停滞期，接踵而来的是远离主业，一蹶不振，业绩痛苦地下跌，然后是死亡，这就是为什么我们总是处于 Day 1。
目前阿里正试图从 Day 2 回到 Day 1，能否回去也直接决定着阿里饱和式投入的效率。马云回不回归阿里已经不重要，当阿里人每一次经过园区看到那个复刻的湖畔小屋，Day 1 时期的激情或许就能被重新点燃。
本文来自微信公众号 " 八尺八寻 "，作者：八尺，编辑：培培，36 氪经授权发布。